联想控股董事长柳传志莅临研讨会做“联想经验教训总结”主题报告

来源：中国女企业家协会    作者：中国女企业家协会    发布时间：2012-09-04    2278次浏览

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柳传志董事长在研讨会上做《联想经验教训总结》主题报告

本协会消息: 　　

2012年8月25日-26日，在中国女企业家协会在京举行的“现代企业管理与领导力提升专题研讨会上，联想控股有限公司董事长、执行委员会主席、联想集团创始人、名誉董事长及高级顾问柳传志应邀莅临会议发表了《联想经验教训总结》的主题报告，以他多年来搏击市场的传奇历练，现场传授治企之道的成功秘诀，受到与会女企业家代表的热烈欢迎。以下是本协会宣传部根据记录整理的报告精彩内容节选。

精彩的报告内容赢得与会女企业家代表的热烈掌声

关于联想并购：

并购之所以能够取得成功，我认为不仅是财务数据，主要是有一个好的班子，能有一套制定战略的方法，同时这个公司已经有了一个比较坚实的企业文化基础。并购能成功我觉得主要有这么几条： 　　

第一，并购之前和并购之中要把问题想清楚，到底为什么并购？并购中会出现什么？想了和没想是不一样的，想清楚后也未必跟你想的一样，但想过就比没想强。比如像文化冲突，这个比我们当时设想的还要厉害，但由于我们毕竟想过，所以给后来的缓冲留了余地。 　　

第二，什么叫有好的并购基础？就是要真懂这个行业。如果你要是真的不懂，并购完后，一帮人再会建班子也定不出好的战略来，尤其是电脑行业。所以一定要有一个好的并购基础，要了解到底是什么。 　　

第三，对企业的共性管理要有一定的认知。这不仅是中国企业，国际企业也一样。就是怎么建班子，怎么定战略，怎么带队伍。中国的外国的工商学院，像GE等这样的大企业，对管理都有一套说法，研究透了都是大同小异。就好比要登珠穆朗玛峰的顶，从北坡和南坡都能上，这是最后的结果。我们从南坡上，但最终目标是一致的。 　　

第四，并购中要善于学习，互相学习。特别因为我们是并购的主导方，所以就更要加虚心地、认真地向国际化也就是国外的员工和董事会的董事们学习。 　　

关于管理规律：我说说联想的管理规律。我们把管理分为两个层次。 　　

就像这屋顶一样，黄的这个层面我们认为是对所在行业的理解，是运作层面的管理，意思就是管理有一个运作层面的管理。比如刚才我讲的，我们在1994年到2001年击败竞争对手，是我们对行业有深刻的理解。这理解包含在采购、研发、生产、销售、服务之中。如何敲门？怎么做？这些都属于运作层面的管理。我们在场的各位企业家，不管做什么行业，不管是做服务行业还是做制造行业或者是做金融行业，都一样，不一定是采购研发生产，但都有一套自己行业的规律，要把这个称为运作层面管理的东西研究透，每个行业都不一样。 　　

第二个层面就是企业管理的共性。基础层面的管理，有机制体制的问题，有管理三要素问题。我认为机制体制中最重要一点就是怎么让企业能有真正的主人，这很重要。机制只是一个必要条件，管理还是很重要的。通用管理三要素中的第一条是建班子。　　 　　

如何制定战略：企业制定战略规划实际有一套方法。当年我在联想刚成立时只是蒙着打，到后来学会了瞄着打。懂了一点后知道要有个目标，然后怎么瞄着目标做。再后来知道了原来这个目标设的比较远，要有个中期，要分成阶段，要实现目标在每个阶段要做哪些事。 　　

关于班子建设：关班子建设有什么好处？其实最重要的就是集中班子的智慧。我一个人能懂多少事情？像投资、房地产具体的事我根本不懂，电脑的价格我也不知道，一定是有一帮很能干的人聚合在一起。我的能力就是把他们集中在一起，然后把智慧集中起来做出决策。所以，能不能把一帮很有能力的人聚集在一起群策群力，来为企业制定战略，带动企业前进，这点非常重要。 　　

所谓提高领导层的威信其实就是你一个人。就像刚才说的CEO，他很权威，因为他掌握着人事权、发放工资的权力。但如果其他人不能跟你完全一致，一当你不在，下面在执行上马上就松驰了。中国的皇帝康熙应该是聪明的不得了，让人不能不佩服，可他的下边设了基层后必有贪官出现。但如果你是一个班子在领导，一层一层是班子集体做的决议，那这个事就容易往下贯彻。 　　

班子的另一重要性就是要对第一把手进行制约。这是我们联想对特殊人或事的制约手段。因为我在企业的时间太长，资历也比较老，如果不对我进行制约是有问题的。我也需要制约。比如像我的同学、朋友、老乡希望联想赞助，你说我赞助不赞助？我跟他说我只是班子的一个成员，你要这50万我得回去开会讨论。这挺好，要不我一拍板，副手也一拍板，那整个公司就乱了，所以制约也很重要。 　　

真的要形成执行还有若干项因素。首先，员工是企业里一个最基础的因素，虽然他不是唯一的因素，但这个因素非常重要，就是你怎么带好你的队伍。因为我是军事学院出来的，所以我老说这些话。第二，所谓让战士爱打仗就是怎么让员工爱你这个企业，愿意为这个企业工作。让战士会打仗就是怎么让员工单兵和整个组织部门高效运作，让他们用什么方法去学习。

柳传志董事长（后排右四）在演讲结束后和朱蕤会长（后排中）以及部分女企业家代表合影

关于企业文化建设：怎么组织有序高效运作的组织架构非常重要。这里我要特别强调的是，这三条都离不开企业文化建设的问题。 　　

联想对企业文化极其看重。我们曾在2003年到2004年专门请咨询公司和我们的人一起反复研究文化是怎么起作用的，联想的文化是怎么起作用的，它是怎么形成的，以后又怎么传承。因为企业文化的定义大家可以随便定，没有统一的标准。我们把联想的企业文化定义为以下两个内容： 　

一是核心价值观。整个公司提倡什么，坚决不能做什么，一定要做什么，一定不能做什么。这个东西要明确。 　　

二是方法论。我们把方法论也放在文化内容里。文化形成有三件事：第一件事当然是最高层统一思想，到底什么是我们的核心价值观。第二是宣传贯彻，在业务工作中要不停地对我们是否把核心价值观传承下去进行监察。第三条最最重要。我们美国公司以更极端的方式把我所想要表达的意思表达出来了，即：以身作则不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。其实当然不能把话说到这么绝对，但这句话确实非常重要。你要想统一思想，你要宣传贯彻，第一把手和核心领导班子能否以身作则是最重要的。 　　

联想的核心价值观：联想的核心价值观叫“企业利益第一，求实进取，以人为本”。企业利益第一在联想的执行中是非常重要的。因为如果不能把企业利益放在第一的位置，部门之间就会有利益冲突，个人也许就会谋取私利。